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瑞幸模式是為“下沉市場”準備的

靠譜的阿星 2020-01-23 20:05

編者按:本文來源于靠譜的阿星,作者靠譜的阿星,創業邦經授權轉載。

大家有沒有發現,凡是能上“癮”的產品都容易火,比如游戲、短視頻、煙(含電子煙)、茶(小罐茶)、酒(茅臺酒),當然也包括醒腦提神解乏的咖啡。咖啡正從一款小資的、小眾飲品正逐漸過渡到大眾快消品,但目前國內大多數人還沒有喝咖啡的習慣,這意味著從業者要付出較大的市場教育成本。

星巴克是所有咖啡品牌商的“老哥”,它的商業模式其實不只是賣咖啡本身而是提供一種“第三空間”的氛圍感,比如阿星就之前沒有喝咖啡的習慣,在與朋友約地方談事情時才會搜索附近的咖啡店。很多國內的咖啡店與星巴克店的選址邏輯也大體相似,位于人多車多的鬧市區,即使布局在二三線城市的星巴克也是首選當地繁榮的商圈。過去二十多年以來,沒有另外一家連鎖咖啡店能與星巴克相提并論,除了這兩年“一路火花帶閃電”的瑞幸,當然這也可能是瑞幸的對標營銷策略。

瑞幸模式與此前很多帶“互聯網概念”的品牌商,在一線城市燒錢打開局面、制造IP效益,廣告為渠道開設鋪路比較相似,一直伴隨巨大的爭議。不過,考慮到瑞幸模式所投入的開店成本比星巴克低、售價也比星巴克便宜、產品品類逐漸一致,再加上互聯網流量以及資本力量的助推,這種短平快的模式也不可否認具有一定的合理戰術,其實我想說的是,瑞幸模式帶來的爭議主要是,一種在一線城市打品牌與在“下沉市場”做銷量之間的矛盾。

01  瑞幸模式并不是為一二線城市商務人士準備的

2018年11月底,阿星當時就跑到五道口寫字樓那里體驗瑞幸咖啡,當時心理還是有些落差的,在門口的過道角落不到5平米的地方,就是網上大家已經議論的沸沸揚揚的網紅體驗店。當時師傅手把手教阿星在微信小程序點餐,我問“你這是加盟店嗎?”,他告訴“自己瑞幸員工,目前只有直營店。”

阿星此前認為,人們喝咖啡消耗的不是咖啡,而是消耗時間和空間,這意味著在傳統咖啡店店內人氣即使很足、非常熱鬧,但可能也賣不上量、賺不到錢,很多學生拿著筆記本在那里敲一天稿子、上班族呆在那做一個下午PPT,甚至有些創業者圍坐在那里討論BP,桌沿上就點一杯咖啡,然后終于到吃飯的時候也聊得差不多了,散了。五道口的雕刻時光咖啡店就是這么被整關門的,這讓很多人回想起來還有一種淡淡憂傷。事實證明,“情懷不能當飯吃。”

在2020年1月初,瑞幸公布的數據顯示,他們已經在全國開了4507家直營店。我相信這些店鋪中的大部分,是不會讓你在那里“賴著不走”的。瑞幸咖啡也許在很多人看來很燒錢,但是從咖啡售賣上而言,其對“坪效”的追求精打細算。

嚴格來說,咖啡店在北上廣深杭等城市已經飽和化了。很多都市青年的夢想就是開一家咖啡店,喜歡聞咖啡味道覺得人生愜意的店老板也有不少。加盟連鎖店也相當的多,不僅有星巴克、Costa、太平洋等老牌勁旅,還有喜茶、奈雪の茶等網紅飲品加入咖啡品類,此外隨著咖啡零售火爆起來之后,7-11、喜士多、羅森、全家、便利蜂等便利店也紛紛提供自助咖啡機。

瑞幸給予一些免費贈品當然不能說一定比存量實體咖啡店提供的氛圍感和社交空間劃算,但跳出來看,一二線城市中的資深咖啡愛好者并非是瑞幸咖啡要爭取的“潛客”,而三四五六線城市、城鄉結合部以及小鎮青年才是瑞幸的“星辰大海”。

02 相對于星巴克,瑞幸模式的比較優勢在下沉市場

瑞幸咖啡2019年5月上市,截止2020年1月15日,瑞幸咖啡(LK)市值已經超過108億美元,跨進了百億俱樂部。

這與星巴克的千億市值之間還存在一定的差距,但考慮到瑞幸成立不到2年,還有巨大的潛力可掘,天花板遠遠沒有到來。從這點上看,星巴克的確是一個相當優質的追趕對象。

(▲截圖自雪球,瑞幸與星巴克的市值有差距,但從關注人數上看,二者在二級市場的關注度卻大體一致)

星巴克面對瑞幸咖啡的挑戰相當明顯,在2018年Q3出現在華市場首次負增長,并被迫做出了一系列積極調整,比如星巴克一開始與騰訊合作之后,后來徹底轉入阿里巴巴體系之內合作,由餓了么提供“專星送”的外賣服務、星巴克還與盒馬鮮生合作打造外送廚房——星巴克“外送星廚”,而阿里巴巴也樂意把星巴克打造成為一個新零售“門店數字化改造”的明星樣本,可以說,整個咖啡行業因為有瑞幸的闖入而被徹底激活。

如今瑞幸在門店數量上雖然超過星巴克,但在線上流量以及品牌效益上未必能夠與星巴克抗衡,因而,瑞幸咖啡只有到下沉市場那里,瑞幸才有可能從“突圍”狀態切換到沒有對手的“一馬平川”境地。

前往下沉市場的瑞幸,將對非標類、缺乏品牌化管理的飲品店發起“降維打擊”,何以見得?

在一些縣城、城鄉結合部那里存在大量的山寨奶茶店、“夫妻店”以次充好的情況,諸如主題奶茶、時尚奶茶、奶茶小吃等不計其數,很多奶茶或者飲品是用速溶沖劑加水制成,并使用了添加劑保鮮,在飲品的安全、口感、包裝、服務等多個維度上根本沒有辦法與瑞幸進行競爭。

(▲小縣城的飲品門店風格)

具體從用戶體驗上而言,瑞幸咖啡原料供應鏈、口感將不會遇到挑剔的用戶;而用戶可以直接在Lukin coffee的手機APP之中點餐便捷下單自提,或者在APP或小程序點餐后通過順豐的同城配送送餐上門,這相對于以往街邊喝沖劑奶茶來說顯得“高大上”許多。

因此我們可以說,咖啡新零售下沉市場本質上其實是三線以下城市用戶在飲品上的“消費升級”。

2019年9月3日,瑞幸咖啡正式宣布旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營,被邀請流量明星肖戰為品牌代言人,推出獨立App、小程序和線下門店,主要布局在二三四線城市,重點做消費下沉、主打休閑場景。目前在瑞幸內部已經做出了這樣的分工:以“瑞幸咖啡”快取店為主的直營模式主打一二線城市;“小鹿茶”以新零售加盟模式布局下沉市場。

一般快消品要想真正滲透進日常消費品之中一定會整合渠道資源,此前鋪天蓋地的廣告也不僅僅是為用戶打的,也是給渠道商看的,這樣才能把品牌效益與開店、線上導流匹配起來。

03 瑞幸如何做下沉市場?

快消品如果不能夠將下沉市場打透就不能成為真正意義上的強勢連鎖品牌。而做下沉市場本身并不是目的,目的是讓更多消費者把在瑞幸上點餐自提或者外賣當做一種飲食新消費習慣,瑞幸才能在商業模式真正打通,目前質疑點主要還是在于瑞幸本身是否在可預見的未來實現盈利。

阿星認為,瑞幸在下沉市場實際上應用了新零售的“人”、“貨”、“場”的理念。接下來分別做一些客觀的解讀:

首先,從“人”的角度而言,瑞幸咖啡主要面對的是上班族和學生群體,而非是高端的商務人士,這些人群可能面臨房貸、車貸和都市快節奏生活的壓力,人均消費能力有限、對價格敏感較為明顯,同時又有追求服務品質的強烈需求,因而“小而美”的店鋪以及爆款切中了他們的剛需。

瑞幸董事長陸正耀也曾經說過:“傳統模式先開店然后尋找用戶需求,而瑞幸的模式是先通過外賣咖啡尋找用戶需求,證明用戶需求可行后,比如老用戶復購率足夠多或新增用戶數足夠多,瑞幸再去決定開什么類型的店。”

這也意味著,瑞幸咖啡“店鋪”一開始投入相對較小主要是為了靈活適應市場需求,并且積極與美團、餓了么等外賣O2O平臺合作爭取獲得流量推薦,待現金流走順之后再逐漸尋求店鋪擴張和規模化運營。當瑞幸咖啡的店鋪在三線城市之中跑通之后,就能摸清楚當地人喜歡什么樣的品類,繼而逐漸在這些品類在店鋪和APP之中上架運營,逐漸將平臺的公域流量轉化為自身品牌的私域流量池中的會員。

其次,在“貨”的層面,瑞幸選品邏輯有點類似電商不斷豐富其SKU,一方面能豐富瑞幸用戶的選擇度,同時也擴大瑞幸用戶群體范圍,既把喝咖啡用戶數量做大,也想辦法用一個用戶消費更多品類,提升復購。

比如獨立品牌“小鹿茶”干脆沒有提“咖啡”,目前在Luckin coffee的APP除了咖啡尤其是拿鐵作為主打系以外,還有烏龍茶、紅茶、抹茶、牛奶、大紅袍、奶茶、鮮榨果蔬汁、瑞納冰、面包輕食、堅果等。這表明瑞幸的對手將逐漸從咖啡傳統門店競爭轉移至新消費趨勢之中的網紅茶飲品牌,喜茶或將成為瑞幸直接競爭對手,據了解截止2019年底,喜茶在全國43個城市已開390家門店。

最后,在“場”方面,瑞幸相對于傳統咖啡店來說是劣勢,店小更像是一個供應站。在2020年無人零售戰略發布會上,瑞幸宣布線下布局智能無人咖啡機(“瑞即購”)和智能無人售賣機(“瑞劃算”),就是更為標準化的供應站。瑞劃算相對于其他自動零售柜而言可以移動支付,并且相關的保證產品品質和優惠與線下門店自提和選購方面保持一致,而優勢在于其布局的效率高于開店之上、成本低、速度快。當然這也意味著瑞幸本身需要投入更多的實體設備并走出一條類似于共享充電寶似的B2B2C模式(設點所在地參與傭金分配),才能盡可能做大密度。

當然,咖啡新零售這種模式的成本結構能否打通,還需要考慮瑞幸投資方的毅力,畢竟過去兩年是無人零售風口的兩年最近逐漸在轉涼,瑞幸必須快速把一線城市的品牌知名度以及用戶基數下沉,但下沉市場用戶中中老年人以茶飲為主,主要期待還是放在年輕人那里。

結語

如果不深入到咖啡本身經營現狀與巨大市場擴展潛力之中來看,很容易將瑞幸模式誤解為2VC模式,瑞幸咖啡在下沉市場如果能夠真正走順將是其“正名”之戰。事實上,新零售模式改造給很多行業帶來了全新玩法,哪怕巨頭市場定位牢不可破,瑞幸的確另辟蹊徑找到突圍的新路徑。

阿星相信在2020年咖啡新零售有三大看點:

(1)各大品牌商在連鎖店管理、加盟商維護以及咖啡機、網點設備布局等方面都將面臨更為熱烈的競爭,咖啡供應鏈B端生意會率先跑通商業模式;

(2)星巴克是否也會獨立新品牌做下沉市場,彌補過重投入帶來的市場滲透不便也將是2020年的一大看點;

(3)在資本層面,咖啡流量價值是否會吸引騰訊阿里在投資層面深度對壘和綁定,也將是新零售咖啡之戰的延續,屆時再為大家解讀。

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