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行業下滑,巨頭慘敗,OPPO為何總能穿越“死亡之谷”?

2020-01-23 19:25

編者按:本文來源于混沌大學,作者柏翔,創業邦經授權轉載。

“充電五分鐘,通話兩小時”,OPPO的零售終端遍布全中國,從一二線城市到三四線的下沉市場。但這些都不足以讓我們準確認識OPPO,真正的OPPO是什么呢?

當播放器市場斷崖式下跌,它憑借功能機風生水起;

當功能機手機巨頭紛紛落敗,它又闖入智能機紅海,實現蛻變重生;

而當智能機銷量連續下滑之后,它又啟動了AIoT科技生態公司的轉型跨越。

每一次的行業分水嶺,為什么OPPO能成功跨越“死亡之谷”?OPPO如何做到在極限點來臨之際,快速實現業務增長軌道的切換,進而實現在新賽道的領先?

OPPO自己將其中的秘密定義為——“敢為天下后”。

而經過整體的研究,我們對于原因進行了更細致的拆解,發現了OPPO有一個通用戰略選擇模式。我將其定義為OPPO的最優ROI戰略——瞄準老大,單點錯位。

接下來,我們來詳細談談。

1、哪怕是血的代價,也要品質

第一跨越:從播放器轉為功能機

看下圖,這是2002年到2007年時,國內MP3市場的銷售增長率。其中,在2007年,市場開始遭遇斷崖式下跌。

行業巨變

在這個行業里,當時的佼佼者都有誰呢?OPPO、蘋果、三星、紐曼、愛國者等。而當時的它們,做了怎樣的選擇?

①蘋果、三星選擇做了手機。三星的主要力量是做功能機,而蘋果則直接做起了智能機,iPhone實際上就是2007年誕生的。如今,這兩家企業已經都是產業里面的領導者。

②愛國者,選擇做了數碼相機,但最終這個行業被替代掉了,所以失敗。

③紐曼,選擇做了一個相對簡單的電子產品,最后也逐漸淡出了歷史舞臺。

④魅族,也選擇了手機,但是今天,它已經名不見經傳了。

通過這段歷史,可以得出一個什么結論?

在當時,選擇手機的確算是一條道路,但不是所有人的道路,你會發現,那些真正的強者,當他選擇了手機以后,才最終做成了,而很多自己就認為自己不強的,可能就避開了這個風頭,但最終卻失敗。

當時,MP3 與 DVD 產品分別遇到了支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦等產品的大規模替代。如此困境之下,當時的OPPO,他做了什么選擇?有三個選項:

第一、液晶電視。

實際上OPPO在剛開始時,沒有想去做手機,而是做了液晶電視,而且已經投入了兩年,生產線都準備好了。

第二、智能機。

蘋果已經開創了智能機的未來,OPPO跟著去做就行。

第三、功能機。

門檻相對低一點,但卻是一片紅海。

所以,問題就來了,如果是你,你認為你會做哪個選擇?假如你就是當時的OPPO的一把手,你會選擇做什么呢?

OPPO的選擇

——功能機里的蘋果

道理很簡單,首先,液晶電視絕對不能做,因為所有那些跟用戶互動的屏,會越來越大量地轉移到手機上。其次,做智能機?對OPPO來講,面臨的坎兒太大。

當時,OPPO的掌門人陳明永在華強北看了大概上百種不同的手機,思考到底這個產業有沒有未來?應不應該去做?當時的一個基本結論就是,如果是做那種山寨機,就算白送給他,他都不想要。

即便是功能機老大,諾基亞,在陳明永看來,也是有點粗糙。

陳明永很低調,但他特別看重對美的感覺,最終做了一個什么樣的決定呢?——

要做好的手機,要做功能機里的蘋果。

1. 瞄準老大 ——蘋果

陳明永看中了蘋果什么呢?

all in one的產品設計,即把播放器、通話、甚至internet等功能,都放到同一個手機上。而且,蘋果手機有著極致般體驗,這才是一個真正有未來的賽道。

2. 單點錯位——高品質

但是,在具體業務選擇上,陳明永并沒有貿然地選擇去做智能機,而是要做一個極致的功能機。

用最好的供應鏈,實現功能機的高品質。然后渠道方面,陳明永復用原有MP3的渠道,也就是把三四線城市面向年輕人的用戶群體全部接過來。當然,在這個過程中,OPPO也要不斷地成長。

舉個例子,陳明永推出的第一款功能機叫做OPPOA103,也即笑臉手機,造型時尚,深受年輕人喜歡。并且這款手機的特點是可以做到如CD機一般的音效,這里復用的就是原先做音響以及音頻播放的能力。

陳明永的定位就是要比諾基亞還要好。2007年,這款手機讓OPPO沖到了功能機佼佼者的行列。

當時OPPO的高管,現在的一加創始人劉作虎回憶起這段歷史時,這樣說道:

“已經開模了,廢掉,重新開,就是為了一點點,就是這樣吹毛求疵,很多公司都提品質,什么叫品質意識?是你要為它付出血的代價的時候,你還能堅守,而不只是嘴上說。”

2、紅海戰役,華麗轉身

第二次跨越:從功能機到智能機

待到2011年,智能機市場已是紅海一片:

①蘋果,三星:保持龍頭地位;

②小米:帶著極致性價比的千元智能手機和線上渠道的模式,對市場進行革命性的變革;

③華為:憑借扎實的技術,在智能機市場迅速崛起。

行業“死亡谷”

而當時,面對從功能機轉向智能機的行業分水嶺,很多的手機巨頭,如諾基亞,摩托羅拉,聯想,HTC等,紛紛遭遇慘敗,這絕對是一次類似”死亡谷”的考驗。

為什么會有這樣的“死亡谷”?因為很多手機廠商都在沿用功能機的那套成功模式。

即上游是電子元器件,甚至包括一個集成的元器件,你可以拿過來,然后只要再做外殼、做組裝,你就可以通過自己的產品營銷,通過自己的渠道把這個手機推出去,特別簡單。

但當你用這個模式去做智能機時,幾乎就是死路一條,為什么呢?

因為智能機完全是一個復雜價值網競爭,除了需要電子元器件以外,還要在操作系統、產品設計、軟件、平臺、制造等各個環節,有非常好的合作伙伴。

比如,操作系統之上,要有軟件開發的能力;下游方面,你會突然發現,這不僅僅是渠道問題,其很重要的入口和盈利模式是靠移動互聯網服務,線上渠道開始成為一個智能機廠商得以成功的關鍵價值網絡。

所以,很少有人可以靠功能機那套打法,堅持下來。

OPPO的決心

——尋找自己的特色

在智能機時代, OPPO剛開始也跌了跟頭。2011年推出的第一款智能機,還是慣用的鍵盤方式,只是外形特別酷,結果很快就失敗了。

這個失敗讓OPPO痛下決心,一定要真正用智能機的產業規律去做智能機。后來,OPPO完全顛覆了之前做消費電子品時,只關注硬件的那樣一條道路,而是花了大量力氣去開發自己的操作系統,做Color OS,并且堅持要在智能機里尋找自己的獨特之處。

到了2016年,大家可能不知道的是,中國智能機的No.1就是OPPO。

那么,當時的OPPO究竟是怎么完成這個蛻變的呢?兩方面:

1. 瞄準老大——蘋果

蘋果開創一條什么道路呢?軟硬一體,并且延展了移動互聯網的很多服務,比如 App Store。這可以說是智能機里面產業里邊的黃金大道,也就成了OPPO的選擇。

2. 單點錯位

首先,在功能上,OPPO選擇了跟蘋果的智能機做錯位。基于對年輕消費者的洞察,OPPO在產品上特別強調音樂、拍照、充電等方面的特色功能。

其次,渠道方面,OPPO沒有走類似小米的線上渠道,而是堅定不移地走下沉市場的線下渠道。

要知道,渠道代理商與OPPO,可以說是血脈相連。OPPO會把足夠的利潤留給他們,甚至渠道還要少量的占有OPPO股份,大家完全綁在一起。

當然,OPPO對渠道的要求也很高,價值觀為先,一定要對消費者好,這是談利益的前提。

此外,在渠道終端的手機售價上,OPPO也沒有被小米所動搖,它仍然堅持賣1500元- 3000元之間的手機,甚至還有更貴的品牌。

OPPO并沒有去做千元機以下,為什么呢?因為它要用這個毛利來保證整個線下渠道能夠活下去,而且還要活得好。

再次,團結腰部合作伙伴,提供高性價比移動互聯網服務。

OPPO并不像蘋果那么高調,幾乎各行各業的APP都找頂級開發者,而是團結了一批腰部非知名的內容、音樂等合作伙伴,去做一些更加高性價比的移動互聯服務。

總之,在智能機時代,OPPO可以說是完成了華麗轉身,以下便是成績單:

2015年,OPPO躋身智能機行業領先者序列,到2016年,躍居老大,其后的2017年,2018年,分別排在第二位。


3、極難的脫胎換骨

第三次跨越:從智能機到AIoT科技生態

2019年,智能手機銷量連續第六個季度下滑。也就是說,未來5G時代的連接可能不會單純靠手機了,用陳明永的話講,未來沒有純粹的手機了。

所以,OPPO的設想是,成為一家AIoT,即人工智能+互聯網的一體化科技生態型公司,這樣一個跨越,OPPO能實現嗎?

我的判斷是,它仍然會用過去的最佳ROI戰略,即技術領先、共生成長的戰略。

但這次,OPPO學習的對象,不再是蘋果,而是華為。

華為的成功模式是什么?依靠頂層技術,賦能行業、賦能應用,而這才是在AIoT時代,老大們的“黃金賽道”。

具體來講,包括兩個關鍵核心要素:

一是底層技術,比如華為的鴻蒙OS。而OPPO會拿圖像處理技術,也即Color OS做它的底層技術。

因為5G時代,視頻應用場景會更多。未來三年,OPPO計劃投入500億,主攻技術研發。

二是生態聯盟,華為希望成為AIoT時代的底座,也就是占據整個產業鏈的絕對霸主位置。那么,OPPO會怎么做呢?

它會與產業合作伙伴,共生共贏共發展。比如,它會與視頻、圖像等方面的運營商,包括抖音、微信等在內,結成合作伙伴。

當然,這次的跨越會極難,從產品營銷型公司轉變為科技為底,生態為一的公司,這將是一次脫胎換骨式改變。

是否能成功,還要拭目以待。


4、小結

創始人的商道:本分

每一次的行業分水嶺,為什么OPPO總能在那么短的窗口期里,實現這么快的跨越?OPPO的生存哲學是什么?

我認為,這要歸功于創始人的商道——本分,如陳明永所說:

商業的本質要求我們必須回到本分,一定要從用戶的角度考慮,不能只是從競爭驅動,去給別人挖個坑。從商業角度,一個很重要的東西就是生存環境,應該是友好的,大家各憑本事做。

所以,由此我們也可以推斷,一家公司基業長青,不斷跨越第二曲線的底層密碼,其實是源于創始人的信念,它于創業早期形成,并且依靠管理機制的實踐和創新得以傳承。 

也就是說,所有的潛能,實際上都來自于你的內部,與諸君共勉。(完)

本文(含圖片)為合作媒體授權創業邦轉載,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]

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