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那些年,美團里的年輕人

極客公園 2019-09-22 07:56

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編者按:本文來自極客公園,作者張鵬;創業邦經授權轉載。

沈鵬是個大難不死的人。

20 多年前,不到 10 歲的他在山東沂蒙山老家和幾個小男孩比賽爬電線桿。從小爭強好勝的他,比賽很投入,結果正趕上電線桿漏電,沈鵬被電擊跌落,同時,頭皮和一條胳膊被嚴重燙傷,當場昏迷。

沈鵬的父親是中國最早把保險覆蓋到鄉鎮的那批從業者,如果不是提前給兒子買了一份保險,他可能沒辦法讓皮膚大面積燙傷的沈鵬及時接受完善的治療,畢竟這是一筆不菲的費用。最終,沈鵬除了腦袋上留了一小塊兒不長頭發的疤,身心都沒因此受到太大影響,一如既往地學習好、愛折騰,中學時還獲得過數學競賽山東省一等獎,并且靠努力走出了山東老家,2006 年入讀了中央財經大學。2009 年底的時候,沈鵬臨近大學畢業,他有了一個強烈的想法,「我最終一定會走向創業這條路!」

那時候,中國的創業浪潮開始風起云涌,沈鵬天天看這方面的報道很興奮,但也知道自己需要積累和學習,所以就做了個重要的人生決定——發一封郵件去爭取一個實習機會。

他要去投奔的那個人,叫王興。

2009 年,王興勢頭不錯的飯否剛被關,能不能再開充滿未知。那個時候無奈的王興正在思考新的業務方向,團購的想法還沒完全明確,團隊加上自己只有 9 個人。

王興和他團隊的人,一開始其實婉拒了沈鵬,但沈鵬沒放棄一直在爭取,「我學習能力很強,什么都可以嘗試。」

也許是因為沈鵬確實很有韌性,不是受挫了就退回去,溝通能力和學習能力也還可以,而且恰恰就在那一段時間,王興也準備要開啟團購業務。他直覺上認為肯定跑不了通過賺廣告費或者賺差價的方式賺錢,所以除了寫代碼的,團隊還需要銷售和商務人員。

這個契機,最終讓沈鵬以實習生的身份成了美團的第 10 號員工。

意外的「加速度」

「團購」這件事,起于大洋彼岸的硅谷,王興是最早把它帶入中國市場的創業者。

沈鵬進公司不久,「美團」這個名字和團購業務就誕生了。沈鵬成了一個標準的銷售,每天去和線下的服務業商家溝通,告訴他們團購是個很好的推廣方式,可以獲得客源,帶活生意。

雖然在此之前,沈鵬沒有任何銷售相關的工作經驗,也沒經過任何專業培訓,但這個工作卻讓沈鵬「如魚得水」,一些「野生純天然」的東西馬上顯現出了作用。比如他很快就意識到,不是每個客戶都能被說服,而每天時間就那么多,為了增加見客戶的效率,他不管白天跑得多累,一定會在晚上查好地圖,規劃好路線,爭取一天至少拜訪 8 個客戶。

另外,沈鵬會很認真地順著王興的思路去琢磨,「都是談合作,但是如果這個客戶的團購活動上線后,沒有足夠多的人買,談下來也是不合算的。」在沈鵬看來,團購是一種幫助商家推廣的有效手段,所以商家用來引流的產品就應該是真正的「爆品」,而不是一些不疼不癢的優惠。基于這個思考,沈鵬很努力地去挑選和說服商家拿出真正有吸引力的服務做團購,比如 9.9 元的火鍋套餐、1 塊錢的洗剪吹套餐等。

這些做法,讓沈鵬迅速成了全公司的銷售冠軍。由于美團初期的總體業務量還很小,以至于有一個月,沈鵬一個人的業績就占到了整個公司的 1/3。再加上趕上了美團在團購領域開疆破土的契機,僅僅半年,幾個月前的「實習生」,一下子成了公司里引人關注的家伙。

這個意外的「加速度」,一樣發生在美團身上。

2010 年 8 月份,美團拿到了紅杉的投資,能獲得紅杉這種大牌基金的認同,無論是對團隊還是對團購這種模式來說,都是非常大的激勵,這也給了王興更大的決心。在當月的月會上,王興非常興奮地跟團隊宣布,「咱們要去擴張更多的城市!」

王興不想做得太重,在「打樣」驗證了模式之后,美團希望通過代理商完成新城市的擴張。一切看起來很合理,不過,「團購」這種復制成本看起來不高的業務,很快就被中國創業者和資本海量復制。

「千團大戰」初期,所有人的心思都是一樣的——「快!快!快!誰快誰就能贏!」——在那個時代,所有人聽到的都是這樣的邏輯。

美團雖然是團購業務的開啟者,但在城市擴展方面,也沒有比別的團隊更有經驗,都是通過代理商的模式。這種方式雖然可以快速提升城市數量,爭奪資本的注意力,但帶來的收入卻往往參差不齊。有些看起來很有潛力的城市,一個城市的業績還沒有沈鵬一個人做得多。

畢竟,那個時候很多做團購業務的創業公司自己還沒明白這個模型應該是什么樣、怎樣去規模化復制。但一場「亂戰」說來就來,誰也來不及多想,只能「光著腳、提著褲子就開始狂奔」。

沈鵬當時沒想那么多的深層邏輯,年輕氣盛的他就一個想法:「代理商也就做成這樣,我為什么不自己去做呢?」

所以沈鵬就問王興,能不能給他一個機會,讓他去做城市經理,開個直營城市試試,他覺得自己一定不會比代理商做得差。

這個時候,王興也在思考團購賽道的迅速升溫,因為在他看來,所有人都在這個賽道上「赤足狂奔」是不合邏輯的。王興是個不想透就不會輕易做決策的人,所以一度王興和他身后的美團在外人看來竟然有些「沉寂和遲緩」。到了 2010 年末,外界甚至認為美團已經跌出了團購業務的第一陣營。

王興對沈鵬這個「野生純天然」的銷售冠軍印象極深,但在和其他管理層討論之后,還是駁回了沈鵬的要求,理由是覺得沈鵬管理基本功不足,「能做好銷售不一定能管好一個城市。」

沈鵬對此不太服氣,不斷追問,「那你們說,到底什么樣的人才可以做城市經理?」在沈鵬看來,早期要把一個城市做好,不一定需要什么管理能力,只要「勤奮」「敢拼」就夠了,他發自內心地覺得自己肯定能比代理商更「上道兒」。

被沈鵬反復「磨」了幾次,王興最后想來想去還是同意了,這里面誰也說不清有多少是為了保護沈鵬的熱情,有多少是因為王興覺得派子弟兵去一線嘗試直營,建立一個更高效率的模型,將來會是個有價值的事情。

不過王興建議拿天津做試點城市,原因挺簡單——天津離北京比較近,有問題了可以隨時回來聊聊。

回歸規律

沈鵬在天津開直營城市的過程,一點也不「科技公司」。

去天津之前,公司只給沈鵬撥了 5 萬塊錢。沈鵬用這 5 萬塊錢在天津郊區的居民樓里租了個房子,既是辦公室又是宿舍,整個團隊工作、吃住都在里面,餓了煮泡面,晚上一起打地鋪,天氣轉涼之后,晚上經常被凍醒。

條件艱苦,但沈鵬的工作熱情卻不低。在業務上,他琢磨了一個新方法,那就是「簽單」和「商戶上線」分離:先通過溝通,快速簽下幾十個合作意向單,再從這些合作意向單里篩選出幾個最有潛力的上線試運營,打造「爆單」「爆品」。

這些「爆單」「爆品」的效果,比誰的嘴皮子都有說服力。天津上線的第一單是一個 1 塊錢洗剪吹的套餐,來自一個擁有 12 家連鎖門店的理發店,1 個手機號只能買兩次,當天就賣了 3 萬份。

這促使后面那些合作方爭著盡早上線,拿出更好的條款,做出更多的「爆單」「爆品」。

這個策略,讓沈鵬在第一個月就把天津的業績做到了全公司第二,在美團眾多開展業務的城市中,僅次于北京。

三個月后,一封來自公司郵箱的郵件把沈鵬嚇了一跳——他被任命為美團華北區的大區經理,負責新城市的開拓。沈鵬撓著腦袋半天不敢相信,這事兒他之前完全不知道啊。幾分鐘之后,總部的溝通電話才姍姍來遲,公司覺得沈鵬這種方法值得推廣,希望他能批量進行隊伍的建設和改革。

這個時候,王興已經看到了「團購」這件事絕對不是百米沖刺,只有合理地選擇城市和更高效率地運營城市,才能跑通。

沈鵬靠自我摸索的方式,很好地印證了正確的方法是可以極大提升效率的,這件事如果能被復制,美團一定可以在「千團大戰」中勝出。

在這期間,王興其實先后兩次來天津看沈鵬,還專門給他推薦了一本書——《領導梯隊》。王興告訴沈鵬,「管理的團隊越多,你的挑戰就越大」,所以王興希望沈鵬好好看看這本書。

王興的引導,讓沈鵬開始對管理入門。比如剛去天津的第一個月,沈鵬還是一線銷售的打法,天天帶著團隊成員出去搶市場,誰搞不定了就給他打電話,他去出面擺平。

第二個月,沈鵬開始有意識地發揮團隊的作用,白天大家都出去跑,晚上回來圍成一桌,大家一邊喝著啤酒互相吹牛鼓勁兒,一邊做復盤總結。這種及時復盤的方法很快就讓整個團隊的能力都得到了提升,需要沈鵬出面擺平的事情越來越少。

這個時候,沈鵬開始感受到了「管理」的意義。

這樣的生活狀態一直持續到 2011 年 4 月份,當時美團北京的城市經理被競爭對手挖走,沈鵬臨危受命,調回北京,一邊繼續負責整個華北大區,一邊接管北京城市經理的工作。自此,沈鵬進入了連軸轉的狀態,從早上八點一直忙到凌晨一兩點,太晚了干脆就睡在公司。沈鵬覺得自己年輕體力好,這時候也沒別的辦法,只能硬扛。

過了半年,有一天沈鵬發現自己后面的工位上來了一個陌生人,因為天天忙得飛起,沒時間做深入交流,最初幾天沈鵬都不知道他干什么的、什么職位。有時候沈鵬去樓下抽煙會碰到他,和他簡單聊了幾次才知道,此人叫干嘉偉,原來在阿里,來美團是來抓總體運營管理的。

沈鵬記得有一次干嘉偉問他:「你一直都這么忙嗎?」當時沈鵬還以為這只是一個單純的慰問,后來才發現,這個問題的背后大有玄機。

干嘉偉加入美團,是王興在 2011 年最重要的收獲之一。為了拉干嘉偉入伙,江湖傳言王興不只是「三顧茅廬」,而是契而不舍地一次次找干嘉偉吃飯,吃得干嘉偉都快煩了。

王興知道,干嘉偉是那個可以系統地向美團的管理層輸出管理方法論的人。團購這個賽道,過了啟動階段,沒有這樣的人是玩不轉的。

當然,這些事情當時的沈鵬是不知道的。有一天,干嘉偉找沈鵬談話,說了一個沈鵬無法理解,甚至是全公司的人都頗感意外的決定:沈鵬連降兩級,回爐到天津做城市經理,重新鍛煉。

沈鵬這次撓頭的程度,比上次直接收到任命郵件有過之而無不及。

他也是有話直說,當場就問:「為什么?」,干嘉偉給出了他的解釋:管理是一門獨立的學科,它有它的規律,每個人的成長也有他的規律,很多公司的大區經理都是工作了八九年才做到這個職位,沈鵬畢業才一年多,就管理著四五百人,這是不符合客觀規律的。所以干嘉偉希望沈鵬回到城市經理的崗位上,正兒八經地做一段時間,鍛煉基本功。

這個故事要是發生在其他公司,甚至是其他人身上,可能早就「炸」了:一位銷售天才,一路越級提升,結果公司空降一個高管后,卻讓他連降兩級回去做城市經理,這不是職場小說中才會發生的事情嗎?

雖然后來一個月里,沈鵬心里都不大樂意,但聽了干嘉偉的解釋后,沈鵬確實也覺得「似乎有道理」,就同意了。

或許,如果沈鵬不是從「白紙一張」在美團逐級成長,如果不是他覺得干嘉偉真的要幫他「繼續向上」,這篇文章后面的故事就寫不下去了……

回爐做城市經理的一年多,沈鵬基本就在夯實管理經驗。當時他的直屬領導比沈鵬大 10 歲,在此之前是中國聯通的銷售總監,管理基本功非常扎實,而干嘉偉也不斷在公司里輸出阿里的管理經驗,這些都讓沈鵬在對「管理」和「組織」的理解上受益匪淺。

就這樣鍛煉了一年,沈鵬的戲劇性故事開始了新篇章——他幾乎同時收到了干嘉偉和王興分別伸出的橄欖枝。 

方向感

干嘉偉雖然讓沈鵬「連降兩級」,但卻一直非常關注沈鵬的成長。經過一年錘煉,過去那個在他眼前天天忙到飛起的年輕人,終于有了不一樣的感覺,所以干嘉偉想讓沈鵬繼續擔任大區經理,帶領美團開疆拓土。而王興拋出的「橄欖枝」聽上去不怎么誘人——加入一個名為「創新產品部」的新部門,去當第二個員工。

那個時候,王興有了干嘉偉的助陣,再加上團購賽道里的「短跑運動員們」開始扛不住了,王興判斷,美團在團購領域的優勢地位已經建立。按照王興的說法,「在團購業務的小組賽中美團已經出線了。」

但王興的目標不是拿下「團購」這個小賽道,而是要抓住生活服務的大機會,團購業務讓王興看到了實現這個目標的可能性,所以王興就讓當時的美團網副總裁,也是他多年的創業伙伴王慧文,牽頭成立了一個「創新產品部」,目的就是在團購業務最好的時候探索新的業務增長點,研究更多有潛力的業務。

美團幾位干將中,王慧文也是個「神人」——視野寬,長于思考和總結。如今外邊不少所謂的「王興語錄」,其實都是王慧文在內部講過的東西,流傳出去之后被誤認為是王興的分享。

不過王慧文組建這個部門的時候是個「光桿司令」,需要找個得力干將,當時王興和王慧文都認為沈鵬是適合這個部門的人選。

面對王興和干嘉偉分別遞過來的「橄欖枝」,沈鵬糾結了好幾天,跟王慧文和干嘉偉都交流過之后,沈鵬還是拿不定主意。最后,干嘉偉在了解到沈鵬一直都有創業的想法之后,給了沈鵬決定性的建議——「那你確實應該去創新產品部練一練。」

王慧文加上沈鵬,創新產品部算是真正誕生了。

自從和王慧文一起工作后,沈鵬覺得自己徹底換了工種——從銷售管理人員變成了商業分析師。這個部門在小一年的時間里,根本沒有開展具體業務,而是把市場上所有屬于本地生活服務的東西都研究了一遍。

他們幾乎「霸占」了公司的會議室,天天在里面研究討論,弄得美團內部其他同事怨聲載道:「天天占著會議室,也不知道在干嘛。」

王慧文帶著這個部門首先干了一件事:從一個人想吃飯,到他吃完飯,可能會發生什么場景,全都在白板上畫出來。比如他是騎車去吃飯,還是打電話叫外賣?在這個鏈條上每個節點都有什么機會?這些機會有沒有人做?如果做了,做成了沒?為什么能做成?如果沒做成,原因又是什么?

大家不斷把這些事情復原出來,翻來覆去地研究,研究完一個就寫一篇報告,然后再一起分享、討論。

一開始,沈鵬也覺得這種工作方法是不是太務虛了,但越到后來越覺得,這種「謀定而后動」的做法似乎是對的。「他們在做一件新的事情的時候,并不是靠感覺,而是花非常非常多的時間去做研究和思考,最終選擇一個有可能有機會的方向。」

時間一晃到了 2013 年第二季度,王慧文帶著沈鵬終于開始進入實踐研究階段。這個時候,沈鵬轉型當項目經理,先后負責了一系列探索性產品,如今人人皆知的貓眼就是其中之一。而無論是沈鵬,還是美團,在這個時候都將迎來一個無比重要的新起點——外賣業務。

「看見」和「看透」

美團什么時候準備做外賣業務呢?

最最原始的起點,據說是沈鵬有一次路過對外經貿大學,看到校門口的小餐廳正在用電腦接外賣訂單,接到一單就跟對方打電話確認是不是真的要,效率非常低。

恰好當時沈鵬剛接觸了一個理論叫「10 倍好理論」,就是說當一個產業的某個外部環境的變量發生 10 倍以上變化的時候,這個產業就會發生重大變革。那會兒小米手機勢頭正猛,智能手機也在逐漸下沉,沈鵬看來,這個正好是撬動外賣市場的「10 倍變量」。

所以沈鵬就回過頭去找王慧文,說「咱們是不是做一個外賣配送產品,用更輕的調度把配送管理起來?」然后王慧文就拉著團隊繼續討論,研究這一個細分市場里到底是什么情況,比如各家都是什么狀態,遇到什么困難,等等。光是「到底做不做配送」這一個問題,團隊就討論了很長時間。因為當時有「沒有餐廳只做配送」的模式,「有餐廳包配送」的有,「沒有餐廳沒有配送只做平臺」的也有。

研究來研究去,最后大家覺得還是先用第三種平臺模式試試「水溫」,因為至少平臺未來可以跟所有業務連接上。

這就到了 2013 年 11 月,美團開始立項,讓沈鵬正式負責試水美團外賣業務。

試點做了三個月,沈鵬發現外賣業務的獲客成本非常低,用戶 1 個月點兩三次外賣非常正常。那會兒美團外賣的 UI 界面、功能都很簡陋,可供選擇的餐廳數量也不多。沈鵬說,當時就樓上樓下找了幾家送外賣的餐廳,問問人家客人常點的是哪幾道菜,然后把這幾家餐廳放到平臺上;用戶下單之后美團這邊會收到一個郵件,顯示誰下的單、電話號碼、配送地址之類的;然后美團再給餐廳打電話,讓餐廳去送。

就在這么原始、簡陋的情況下,有些高頻用戶一周能下 3 次單,復購率非常高。

這個教科書般的 MVP(最小可行性產品)的驗證過程,讓美團越來越堅定:外賣業務確實可以做。

這個時候,美團開始把注意力放到了對競爭對手的觀察上。

美團決心做外賣業務的時候,這個領域的先行者餓了么,已經在 8 座城市開通服務了。所以美團當時面對的一個情況就是:有人跑得比你早,做的模式跟你類似,這個時候要怎么超越它。而沈鵬面對的第一個問題就是,「一上來要開多少座城市」。王慧文說,「咱先做 20 個城市試試。」

沈鵬想了下又問,「餓了么才開了 8 座城市,而且這 8 座城市做得也很不容易,至今只敢做校園市場,不敢進白領市場。咱們怎么選城市?」

這個時候,王慧文沒拍腦袋,而是開始做分析,結論是有可能中國 GDP 排名前 100 的城市都可以做外賣。然后王慧文用了一個很獨特的思維來確定在哪些城市開外賣業務,他跟沈鵬說,「前 18 個城市就按城市 GDP 的順序來,后面兩個找個 GDP 排名在 100 左右的試一下」。

沈鵬意識到,王慧文的目的是用最后兩個測一下外賣市場的邊界,如果這兩個城市也能支撐,那外賣業務至少是個過百城市的大市場。

沈鵬自己做了些研究,最后選定了兩個「探底」的——山東省的威海市和濟寧市,威海的 GDP 全國排名在 100 左右,濟寧還要靠后一些。結果誰也沒想到,這兩個城市的數據都很好,這下美團一下子看到了外賣業務的巨大潛力。這個市場的大格局,對美團來說已經「單向透明了」。

看清楚了一個如此「恢弘」的戰場,一個如此有價值的賽道,美團意識到,這顯然不再是簡單的一城一地的攻守,也不是一個慢慢來的事情了。

決勝點

美團開始認真思考競爭策略如何才能更有效。

這個時候競爭的號角已經吹響,美團開始擴城市,餓了么也跟著擴。在這個過程中,沈鵬發現一個規律:一個城市,如果餓了么搶先進來,美團再進來的時候獲客成本就會是餓了么的三倍左右,美團先進來,餓了么的獲客成本也會很高,而且很難搶回去。

這印證了外賣業務的用戶遷移成本很高,誰搶先誰就有優勢。很顯然,加速城市擴張,占據更大的戰略縱深,就是贏得這場「戰爭」的關鍵。

這個時候,王慧文計劃要把城市從 20 個拓展到 200 個。這一方面是因為外賣業務呈現出了非常大的市場潛力,還有一方面其實是出于戰略競爭的思考:王慧文認為,只有拉到這么大的一個戰場,美團才能有更大的幾率打贏餓了么。

在美團的這些年,跌宕起伏、耳濡目染,沈鵬早已從一個「能拼」的銷售,變成了一個「做事情講方法論」的人,特別是在理解「管理對一個組織的意義」這個問題上,他已非當年的「吳下阿蒙」。

管理學上有個名詞叫「管理帶寬」,所謂的管理帶寬,就是一家公司能夠高效率地管理人和事,甚至是復制自己產品和服務的這種能力的極限。沈鵬、王興、王慧文都認為,這是一個關鍵的突破點。

當時美團和餓了么打得非常激烈,美團擴城市,餓了么勢必也要跟著擴,擴城市就要擴團隊,這個時候,團隊的管理效率以及擴張效率就變得越來越重要。

在美團這群人看來,餓了么的創始人張旭豪一畢業就創業,沒管過這么多人,而在對管理這件事兒的學習和磨煉上,張旭豪一直都是自己做老大,估計沒人教,也沒人帶。

而沈鵬大學畢業就進了創業公司,跟著王興、干嘉偉、王慧文等一群人錘煉了一大圈,在「千團大戰」的時候已經負責過幾百上千人的業務了。與餓了么相比,美團無論是「戰略總指揮」,還是「戰地指揮官」,在管理帶寬上都是有優勢的,而且雙方管理的團隊越大,戰場越多,擴張越快,美團的優勢就越明顯。

這個時候一定要快速擴展,「拉蹦掉對手的管理帶寬!」而餓了么如果不跟,就相當于拱手讓出了 200 多座城市,讓美團先去搶占高地。

面對這樣的戰略態勢,王興、王慧文迅速從團購時代「相對穩健」的風格,切換到不惜燒錢擴張的「全力以赴」。

王興的邏輯很簡單:所謂燒錢,是一種加速手段,如果有必要為何不能用?有一次面對記者的提問他的回答更加直接——燒錢不是問題,是不是把資本交給了效率更高的團隊去燒,這才是問題。

與此同時,沈鵬在另一個維度也在銜枚疾進。

他備戰的第一步就是搞了個「章魚計劃」——招了 1500 多名應屆生在暑期集中培訓,建立擴展城市的統一方法和模版,培訓完了撒到全國各地,讓他們去搶市場。

這個計劃可以理解為沈鵬是在把自己的經驗復制給這些剛出門的大學生,打造了一支經過訓練的正規軍,進一步加快拓展市場的效率。

這個方法是有效的,沒有多久,美團外賣就在校園市場反超餓了么,美團在外賣市場形成了越來越明顯的效率優勢。

如果不是后來有著「無限資源」的阿里入場,站到了餓了么的身后,這種被餓了么團隊自己稱作「二樓打一樓」的態勢,很可能會讓外賣市場走向跟今天不同的格局。

美團外賣從一個后入局者,到如今占據 60% 以上的市場份額,是商業領域里一次很經典的「后發先至」。沈鵬也認真復盤過,他認為「組織」和「管理帶寬」,在這場「后發先至」的戰役里發揮了很大的作用,歸根結底,這兩個才是一個創業公司最能把握的東西。戰略雖然重要,但它發揮的價值主要是在企業發展的開始階段,后續會不斷調整,而只有組織的力量才是最銳利,也最可靠的戰略資源。

新的故事

2016 年 4 月,一直有著創業夢想的沈鵬,看到移動互聯網對中國下沉市場的滲透和改變,到了新的臨界點。他覺得應該通過移動互聯網,幫更多在今天保險機制和體系下無法得到保障的人,建立一些更創新的互助和保障體系。

雖然王興極力挽留,雖然沈鵬的父親特地從山東老家趕到北京勸沈鵬「不要沖動」,但沈鵬還是毅然決然告別美團,帶著在美團 6 年的經歷,創建了互聯網健康保險與保障公司——水滴公司,并很快就獲得了極其快速的發展。成立 3 年多,水滴公司已經擁有水滴籌、水滴保險商城、水滴互助多個業務,服務了近 3 億付費用戶,并獲得騰訊、博裕資本、高榕資本、藍馳創投、IDG 資本、創新工場等主流投資機構的投資。與快手、拼多多、趣頭條一起,被媒體稱為「下沉市場四大天王」。

沈鵬其實只是美團體系鍛造出來的眾多創業者之一。數據統計,有近百位美團系創業者活躍在中國科技互聯網領域,他們大多都是資本追逐的對象,很多人也已經有了顯著的成就。

而故事的另一邊,美團在 2018 年完成了在香港上市,王興「大力出奇跡」掄圓了的那個敲鑼動作,也已經成了業界經典橋段。

2019 年上半年,美團實現了 418 億營收基礎上的歷史性盈利,王興印證了當年他對本地生活服務市場的戰略判斷。

當年美團里的那群年輕人,他們的新故事,才剛剛開始。

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